【連載】富裕層ビジネスの世界 イトーヨーカ堂創業者の死去に見る「資本と経営の分離」の難しさ

「いつかはと思っていたが、まさかこんなタイミングでお亡くなりになるとは。精神的な支柱を失い、社内は悲しみに包まれていた」

3月10日、大手スーパー「イトーヨーカ堂」の創業者で、総合スーパーやコンビニエンスストアなどを傘下に持つ「セブン＆アイ・ホールディングス」の礎を築いた、伊藤雅俊名誉会長が98歳で亡くなったとの報を受けたイトーヨーカ堂の幹部はこう語った。

精神的支柱だった伊藤氏

伊藤氏は1958年、家業の洋品店をもとにイトーヨーカ堂の前身となる衣料品店「ヨーカ堂」を東京・足立区に設立して社長に就任。その後、アメリカのスーパーを参考に、品揃えを食品だけでなく生活用品にまで拡大した総合スーパー事業に乗り出し、社名を「イトーヨーカ堂」に改めた。

73年5月にファミリーレストランの「デニーズ・ジャパン」を、そして同年11月にコンビニエンスストア「セブン‐イレブン」の「ヨークセブン」（現セブン‐イレブン・ジャパン）を設立するなど幅広い事業展開に着手し、イトーヨーカ堂が国内有数の流通グループである「セブン＆アイ・ホールディングス」に成長させていった。

ところが92年に総会屋への利益供与事件が起き、責任をとって社長を辞任。2005年にセブン＆アイ・ホールディングスの名誉会長になり経営の一線から退いていたものの、イトーヨーカ堂の従業員たちにとっては創業者として精神的な支柱であり続けた。

今ではイオンと双璧をなす国内有数の流通グループとなったセブン＆アイだが、当初は「子ども扱いされていた」とセブン＆アイの幹部は語る。というのも中内㓛氏率いるダイエーグループや、西武百貨店を中心に堤清二氏率いるセゾングループなどが先んじて巨大な流通グループを形成、当時のイトーヨーカ堂は「関東のスーパーチェーン」に過ぎなかったからだ。

「確かに中内さんや堤さんは雲の上の人だった。会合などで中内さんに会っても、『よく頑張ってるねぇ』といった感じでまるで子ども扱い。対等には扱ってもらえなかった」と生前の伊藤氏は語っていた。

ところが90年代、バブルの崩壊と軌を一にしてダイエーやセゾンは崩壊を始める。ダイエーは産業再生機構に持ち込まれた後、丸紅を経て現在はイオンの傘下だ。セゾンも西武百貨店が私的整理に追い込まれた後、民事再生法の適用を受けたそごうと経営統合してそごう・西武となり、最終的にはセブン＆アイの傘下に入ったことで消滅してしまった。

伊藤・鈴木両氏が役割分担で成長

「拡大路線の失敗」と言われることが多い破綻劇だが、実は両グループとセブン＆アイにはガバナンス面で大きな違いがあった。カリスマがグループを一手に率い、力をつけてきた部下たちを徹底して排除した2グループに対し、セブン＆アイは伊藤氏が鈴木敏文氏（現セブン＆アイ名誉顧問）を重用、2人の役割分担を徹底したからだ。

その１つが、社のスローガンでもある「変化への対応と基本の徹底」における役割分担だ。伊藤氏は根っからの商売人として、顧客最優先という基本を社風として社内に根付かせた。一方の鈴木氏はコンビニを日本に初めて持ち込みセブン‐イレブンを設立したほか、セブン銀行を立ち上げるなど、常に変化対応を続けた。こうした2人がまるで車の両輪のようにしっかりと役割分担してグループを成長させていったのだ。

そしてもう１つが「資本（所有）と経営の分離」だ。伊藤氏はオーナー経営者としての立場を貫き、「鈴木に任せておけば大丈夫」と鈴木氏に全幅の信頼を寄せて経営を任せた。グループが成長すれば大株主である伊藤氏にとって大きなメリットもあるが、伊藤氏は流通企業としては珍しく金融・資本市場を意識していた経営者だったからだ。

バランスが崩れて苦境に

ダイエーやセゾンとは一線を画すガバナンス体制で成長を遂げたセブン＆アイ。しかし、伊藤、鈴木両氏の蜜月関係にも次第にひずみが生じ始める。その一つが伊藤氏の長男でイトーヨーカ堂の役員だった裕久氏の処遇だった。伊藤氏は裕久氏の社長就任を求めたものの、鈴木氏はこれを一蹴したのだ。

さらに資本市場から「株価の安いイトーヨーカ堂を買収すれば好調なセブン-イレブンがついてくる」と狙われ始めたことを受け、その打開策として持ち株会社を設立してトップに就任するなど、鈴木氏が伊藤氏にとって代わり始めたのだ。その結果、創業家である伊藤家が所有するセブン＆アイの株は10％程度にとどまり、次第に伊藤氏の影響力も弱まっていった。

ところが、そうした状況も10年しか続かなかった。2016年4月にクーデターが起きたからだ。鈴木氏が提案したセブン-イレブンの井阪隆一社長を退任させる人事案を取締役会が否決。伊藤氏が混乱の収拾に乗り出したことで鈴木氏はセブン＆アイの会長を退任、井阪氏がセブン＆アイの社長に就任するという結果となった。

しかし、このクーデターはその後の経営にも大きなしこりを残している。伊藤家のバックアップを受けた井阪氏が社長に就いたことで、祖業であるイトーヨーカ堂の抜本的な改革に乗り出せず、ついにはアメリカのアクティビスト（物言う株主）からイトーヨーカ堂やそごう・西武といったセブン-イレブン以外の不採算事業の売却を求められる事態に陥ったからだ。

リストラ策発表でも将来に暗雲

伊藤氏が息を引き取る前日の3月9日、セブン＆アイはアクティビストへの回答として、現在運営している店舗の4分の1にあたる33店舗を25年度までに閉鎖した上で自社展開するアパレル事業からも完全撤退、代わりに、現在注力する首都圏での食品事業に経営資源を集中させるというリストラ策を発表した。

しかし、不採算店の店舗閉鎖についてはこれまでも散々進めてきたものの一向に効果は出ていない。さらにアパレルからの撤退にしても、空いた売場を埋める当てがない。

「結局はユニクロやニトリといった人気テナントに入ってもらうほかないが、そうした店舗はイトーヨーカ堂の周辺にもあふれており、差別化は難しいだろう。それでなくても有力テナントは奪い合いで、見合った家賃は取れない」と流通関係者は指摘した上で、「総合スーパー（GMS）も役割を終えたと言えるのではないか」と語る。

事実、21年度のGMSの市場規模は5兆9430億円と、ついに6兆円台を切って5兆円台にまで縮んでいる。そうした中、西友やダイエー、イズミヤなどGMSから食品スーパーを中心とした運営に舵を切っている企業が少なくない。イトーヨーカ堂もそうした流れにあらがうことができずアパレルからの撤退を決断したものとみられるが、果たしてうまくいくのだろうか。

今回セブン＆アイは、リストラ策と共に人事異動を発表。創業家出身で伊藤雅俊氏の次男である伊藤順朗氏が代表取締役に就任し、スーパー事業を統括することになった。「血を流すリストラを実施するにあたり、創業家としての求心力を期待してのことだ」（セブン＆アイ幹部）という。伊藤、鈴木両氏が役割分担をしてセブン＆アイを成長させたように、井阪、順朗両氏はこの苦難を乗り越えることができるのだろうか。

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